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从0到1与从1到N:解决方案大不不异

 

从0到1与从1到N:解决方案大不不异

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鸭子在水上悄悄地游,看上去文风不动,实在水面上面,两只爪子在短促地划动,远远不像我们设想的那么安静冷静僻静。

一个企业,业务在表面上看上去越是简朴,实在前面的运营越是庞大。外表的简朴,都是以背后的庞大为根底。好比麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水,看上去都是很简朴的业务,实在都是巨庞大,不然,要几千几万人的管理团队做什么?你可以说那些企业太权要,但别忘了,权要机制存在的根本原因就是由于庞大。企业的应战呢,工作自己的难度是一方面,但更主要的是复杂度----多简朴的工作,做一千一万遍,每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌,而我们企业对复杂度的熟悉常常不敷。

什么是复杂度?庞大表示为两种方法:(1)工作自己很庞大,参与者浩瀚,干系庞大,工夫很长,好比登月动作、曼哈顿工程;(2)工作自己其实不庞大,但要一遍又一各处复制,要求"拷贝不走样"。好比炸薯条不是什么难事,但不管是在美国仍是阿富汗,不管是白人仍是黑人,不管是干过三年活的仍是刚出去的实习生,要炸得如出一辙,是个十分庞大的历程。第一种复杂度应对的是从0到1的成绩,好比草创历程的应战;第二种复杂度处理的是从1到N的成绩,好比大规模复制的应战。相对从0到1,我们对从1到N的复杂度常常熟悉不敷,因此解决方案也不实在。

公司小的时分,从1到N的成绩相对较小,企业面临的次要是从0到1的成绩,好比开辟第一个产物、找第一个客户、搭建第一条供给链等。而当做长为大企业后,从1到N的应战就愈来愈大,由于这是获得范围效益的必经之路。小公司的业务较杂----为了保存,小企业常常是见什么做什么,虽然许多业务的重复性其实不高,大概底子就是一次性的,因此业务的多样性较高。以是,在小公司里,聪慧和经历很难有效地固化在体系和流程里,依靠靠员工的主观能动性是本钱更低的做法。小公司"船小好掉头"也是由于他们是职员驱动的,对体系、流程的依靠较低,以是对变革的呼应度更高。公司大了,从地区到天下再到全球运营,一线、二线、三线、四线都会都开店,"百城万店",如何确保每一个店都做得一样好,确保每个人炸出的薯条都一样香酥适口,就成了大问题。这个时候,从1到N带来的复杂度就成了公司的主要矛盾。但关于浩瀚阅历了快速开展而成为大公司的外乡企业来讲,人们的熟悉还次要停止在从0到1的复杂度,即工作自己有多庞大上;关于从1到N的复杂度,即简朴工作的屡次复制带来的复杂度,常常熟悉不清,因此在应对复杂度上,企业也简单过于强调人的主观能动性,而无视体系、流程的建立。这实在也是小公司思想的持续,是企业持续开展强大的停滞。

我去过一些企业,范围从几亿到几十亿的都有。这些企业的管理者常常说,他们的业务很简朴。言下之意是,成绩的解决方案也该当很简朴才对。实在并非如此,不然的话,那你为什么不早就找个简朴的解决方案把成绩给结了?大概从0到1的角度来看,这些企业的业务常常挺简朴。好比你是做机器加工的,工序就是车铣刨磨等,是没什么庞大,假如你只做几种零件、只要一条生产线、只要一个消费团队的话。可是,如今你做几百几千种零件,在各地有十几个工场,生产线上有几千员工,任何时分、任何所在,都有一半的员工在公司的工龄还不到一年,这成绩就不简单。再比如说,零售业的业务自己其实不是什么火箭手艺,这也是为什么你不需要一个MBA学位就能够开店:伉俪妻子店,东家一生就干这活,就卖个几十上百种衣服,你固然能够凭经历判定订什么货、订多少、什么时候订。但如今一个店变为10个、100个、1000个的时分,有些店长只要两三年的工作经验,让每个店都做得一样好就绝非易事,由于这时候你要处理的不是从0到1,而是从1到N的成绩。

许多企业的老总没有认识到这点。固然成了大企业,他们对业务难易水平的熟悉,还常常是停止在小公司阶段,还停止在从0到1上。他们没有意识到,作为大企业,他们的次要应战曾经改变到从1到N,即胜利复制曾经考证过的业务模式。而关于1到N带来的复杂度,底子的应对步伐是体系、流程和绩效管理,即经由过程体系、流程和绩效管理上的标准化来撑持从1到N的扩大再生产。而这恰是许多快速生长中的企业所完善的。我会见这些企业,经常震动于他们完善最根本的体系、流程和绩效管理。好比几百成千人的制造企业,ERP都没有,物料方案在Excel上做,采购定单也是Excel上天生,想一想看,光运转和保护物料方案,员工就得花多少精神!体系要末是没有,要末是太多,互相对接艰难。流程紊乱,同一件事,差别的人有差别的做法;同一件事要末有许多人在加入,职责划分不清;要末是没有一个人管,最初谁熬不住了谁去解决问题。根本的绩效目标都没有,底子没法了解企业的运营情况。没有了根本的目标,公司小、人少的时分还能够,由于范围小,员工尚可有效地感知客户的需求和企业的盈利目的,以指点本人的举动;当公司大了,构造合作愈来愈细,员工离客户和公司目的愈来愈远,没有细分的查核目的,这些员工就成了没头苍蝇,不计其数人的团队就落空了标的目的,难以构成协力。

体系、流程、绩效目标都是标准化必不可少的手腕,而标准化又是应对从1到N的底子方法,你就知道这些企业为什么挣扎得那么凶猛了。

既然没法从体系、流程和绩效目标上来处理从1到N的成绩,那就只能从人的主观能动性上来处理了:苦干、硬干(但谈不上"巧干")。这套方法论呢,就是开国30年来把中国经济快搞停业的那套做法。汗青老是在重演,如今不过是换了个场景而已。当公司很小时,员工以创业型为主,苦干、硬干还能够;但当做了不计其数人的企业时,连根本的绩效目标都没有,该如何驱动这么多的员工苦干、硬干?连根本的流程、体系都没有,该如何确保每件事拷贝万万次而不走样?在一些出名的企业如海尔、华为,基于苦干、硬干和客户合意度的企业文化根深蒂固,但不要忘了,一样在海尔、华为,体系、流程和绩效考核贯串到每个角落。好比从1997开端,华为以1亿美金的价格导入IBM的集成产物开辟与集成供给链流程。这两个以企业文化见长的企业,也是以严厉的绩效考核著名。而在许多别的企业,分开了体系、流程和绩效考核等标准化步伐,企业家只能靠倡导苦干硬干和主人翁精神来驱动员工。而员工因为长时间加班加点,服从低,本钱高,企业的盈利程度就受影响。这也是为什么有些企业规模越大,盈利程度越低,泉源仍是管理手腕跟要处理的成绩不婚配,说白了,管理水平跟不上业务的开展。

管理水平与业务开展的不婚配,企业天然认识到了,由于那些已经让他们胜利的做法,愈来愈成为持续开展的停滞。可是,关于管理手腕跟要处理的成绩之间的不婚配,其实不是所有的企业都认识到了。成果呢,对那些貌似简朴的成绩,这些企业老是找不到适宜的解决方案。由于这些范围愈来愈大的企业没有认识到真正的冲突地点,即简朴业务的屡次复制带来的复杂度。这些企业,尤其是在高层,熟悉常常停止在小企业阶段,用处理从0到1的法子来对于从1到N的成绩,成果只能愈来愈蹩脚,从企业的利润率上可见一斑。因而他们不得不追求外来撑持。而第三方的咨询机构呢,他们接触到更多企业的成绩,认识到企业在这个阶段的成绩次要是低成本、高效率的复制成绩,解决方案也次要是从体系、流程和绩效考核来动身。但问题是,一旦提到体系、流程,再简朴的成绩,解决方案也不会简朴,由于体系、流程要考虑到各类能够呈现的状况,需求深化了解到各类成绩。而老总们的耐烦常常有限,以是体系、流程常常施行不到位,成绩就处理个半拉子。好比你到制造企业里去,但凡有点范围的,很少没有ERP的;但问一问他们能否运转MRP,许多谜底是No。缘故原由是林林总总的,但多数能归结到某些流程没有标准化----流程不尺度,干事的方法就不一样,发生的数据就不是构造化的,数据保护就艰难,招致次要的数据好比库存、质料清单都不可靠,连最根本的物料方案MRP都没法由体系来运转。对消费企业来讲,ERP连MRP都没法运转,就成了个高贵的数据库,需求破费大量的资本来保护,投资回报低不算,并且让流程更慢。那为什么这些流程事情没做好?由于妖怪出在细节中,流程中有许多细节成绩,要理清的话需求工夫,企业常常没有充足的耐烦和决计,那就体系先上个半拉子,等当前再改良。但问题是,工作这么多,管理层的注意力一转移,一次解决不了的成绩,就永远也处理不了,留给施行层的只要迁就着的份了。

真正的不合呢,是单方对成绩的熟悉差别。老总以为这成绩不庞大,由于不难----他想的是从0到1;征询公司不如许以为----他们想的是从1到N。最初就是折衷。表面上看体系、流程都有了,实在体系、流程与业务是两层皮,体系就成了高贵的数据库,流程就成了书面流程。施行层知道这成绩,但没有能力处理;高层要末由于阔别操纵层,底子不知道;要末知道,却不愿意改良----假如要改良的话,这不是说从前的项目没有做到位嘛。因而全部企业就糊口在虚伪中,该干啥的仍是干啥,服从愈来愈低。但企业盈利不会扯谎,客户合意度不会扯谎。成果呢,买卖越做越多,钱越赚越少;账面上赚了,都赚进了库存。

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